15 апреля 2025
14 мин чтения
Практический разбор
В рамках медиапрограммы, предваряющей федеральную онлайн-выставку «Коучинг Экспо», Павел Козлов, директор по персоналу и организационному развитию в структурах атомной отрасли, рассказывает, чем корпоративный университет как центр инноваций отличается от качественного образовательного сервиса.
Главный тезис беседы: обучение необходимо, но редко достаточно. Чтобы изменения состоялись, сначала нужно понять, что мешает людям работать по-новому: отсутствие полномочий, неясные показатели, разрывы в процессах или привычка действовать по старому регламенту.
«Обучением можно решить очень маленькое количество вопросов»
Павел, вы более 20 лет работаете в крупных корпорациях и знаете тему и со стороны HR, и со стороны корпоративного университета. Что, на ваш взгляд, отличает корпоративный университет как центр инноваций от университета, который просто хорошо обучает сотрудников?
Обучение — это прекрасно, но одним обучением можно решить очень небольшое количество вопросов. Исторически, особенно на крупных промышленных предприятиях, любая проблема или нововведение решаются просто: надо срочно всех этому обучить.
Внедрили ERP-систему — давайте учить всех работать в ней, независимо от того, нужен ли этот процесс людям с точки зрения организации работы. Простой центр дополнительного профессионального образования отвечает на запрос: «Нам нужно обучить 77 работников по 34 программам». Это нормальная задача. Но при таком подходе редко спрашивают: «А что потом?» Что изменилось в работе? Начали ли люди думать и действовать по-другому? Какие результаты дало обучение?
Корпоративный университет как инновационный центр отличается способностью диагностировать боль бизнеса. Не просто выполнить заявку «под козырёк», а предложить решения, которые выходят за рамки обучения.
Ключевой сигнал
Если заявка на обучение повторяется из года в год, это не задание — это симптом нерешённой бизнес-проблемы.
Обучением можно решить очень маленькое количество вопросов. Проблема начинается там, где никто не спрашивает: «А что потом?» Павел Козлов
«Инновация — это не только новое изделие»
Вы работали и как заказчик обучения, и как руководитель центра. Где чаще всего расходятся ожидания бизнеса и предложения учебного центра?
Нужно вернуться к тому, кто вообще считает что инновацией. Когда я работаю в контуре атомной отрасли и слышу слово «инновации», часто представляются капитализированные затраты на разработку, новое изделие. И тогда роль корпоративного университета сводится к понятной функции: сделали новый продукт, поставили его — надо обучить людей.
Но инновация может быть и управленческой: новый подход к планированию, к распределению полномочий, к принятию решений. Иногда это известная методология, которая в конкретном контексте применяется впервые и срабатывает. Ранее она могла пробоваться и проваливаться, а теперь даёт результат.
Здесь важен квалифицированный заказчик. Когда я выступал заказчиком со стороны бизнеса, самой сложной задачей было не разместить заказ в университете, а сформировать его внутри: понять, что действительно нужно изменить. Для этого я всегда старался соединять управление персоналом и организационное развитие. Взгляд оргразвития помогает ответить: понятен ли объект управления, ясна ли цель, измеряются ли показатели.
Если нет полномочий, дашбордов, показателей, информационных систем или интеграции — это организационное решение. Сначала его нужно принять, потом обучать. Но часто диагностика показывает более простую вещь: люди должны делать одно, а делают другое. И дело не в отсутствии системы, а в том, что им нужно объяснить: они могут работать иначе, у них есть инструменты в существующих системах, есть полномочия, есть места в регламентах.
Вместо лекции по 800-страничному регламенту лучше собрать прикладной инструмент, которым человек сможет пользоваться каждый день. Тогда и бизнес внутри разберётся, чего он хочет от людей, а корпоративный университет начнёт участвовать не просто в обучении, а в создании нового.
Инновация в конкретной ситуации может быть известной методологией, которая просто впервые успешно применяется в этом контексте. Павел Козлов
Кейс: когда планирование ломается не из-за знаний
Можете привести пример, как внешний вызов или инновация начинают менять систему управления?
Да. Если действие не меняет систему управления, его трудно назвать инновацией. Не в том смысле, что вчера был waterfall, а сегодня у всех внезапно agile. Я про другое: если ничего не меняется в способах постановки целей, принятия решений, распределения ответственности, это рутина. Она тоже важна, но это не новое.
Если действие не меняет систему управления, его трудно назвать инновацией. Павел Козлов
Трансфер знаний: как ротация становится источником инноваций
В организациях люди переходят между подразделениями, есть горизонтальная и вертикальная карьера. Какую роль в этом трансфере может играть корпоративный университет?
Это вопрос архитектуры управления людьми и талантами. Ротация происходит по разным причинам: не всегда положительным. Где-то сокращение, где-то высокопотенциальных сотрудников переводят в другие функции, чтобы сохранить. Рынок труда сейчас непростой, но если работодатель ценит людей, они, как правило, ценят работодателя и не хотят резко менять среду.
Корпоративному университету нужна понятная иерархия знаний и навыков для перехода в новую сферу или профессию. Управленческий подход, ответственность, целеустремлённость человек перенесёт с собой. Но если есть базовый провал в понимании другой функции, успех в новой роли будет зависеть от скорости восполнения этого пробела.
Один из вариантов — сквозные функциональные школы с разными уровнями входа: для специалистов, для среднего менеджмента, для руководителей и их преемников. Это могут быть школы управления проектами, HR-школы, школы финансов, правового регулирования и экономики.
Если речь не о вынужденной ротации, а о новом вызове, когда человек сам ищет развитие, корпоративный университет может брать на себя консультирующую роль. В идеале — внутренний карьерный центр на базе университета. Но даже если такого сервиса нет, можно работать с участниками управленческих программ: фокус-группы, постпрограммные опросы, индивидуальные сессии. Так можно выявлять перекрёстный потенциал.
У меня были примеры, когда айтишники становились HR, а HR переходили в IT. Одна история оказалась успешной: человек из HR пришёл в IT-проекты, занялся разработкой и в итоге стал фактически руководителем проекта. Не просто по должности, а потому что перенёс в новую среду свой подход к людям, выстраиванию отношений с командами и коллегами.
Такие случаи пока единичны, но выявлять их можно. Всё упирается в культуру организации: поддерживает ли она ротацию. Во многих компаниях разные подразделения живут своими внутренними историями. Ротация может существовать формально, но происходить крайне редко. Однако даже несколько удачных переходов дают импульс развитию.
Пять шагов, с которых учебный центр начинает становиться партнёром бизнеса
С чего начать центру обучения, чтобы стать партнёром в инновациях, а не только исполнителем заявок?
Я бы разделил ответ на две части: позиционирование и практический инструмент.
Сначала — стратегия, но не толстый документ, а стратегия на один лист. Кто мы: качественный сервис по обучению по заказу руководителей, который измеряют NPS и абсентеизмом? Или партнёр бизнеса по достижению целей? Если выбран второй вариант, это нужно зафиксировать и верифицировать у куратора, у руководства. Корпоративные университеты подчиняются по-разному: первому лицу, второму, производству, HR. Но направление должно быть подтверждено.
Дальше — микродиагностика. Её может проводить любой клиентский специалист, ответственный за взаимодействие с заказчиком. Не обязательно сразу отправлять к заказчику дорогого консультанта. Достаточно задавать простые вопросы и фиксировать ответы, а глубже обрабатывать подготовленные люди.
Первый сигнал: запрос повторяется из года в год, из месяца в месяц. Второй сигнал: запрашивают не типовую каталожную программу, а что-то новое или сильно кастомизированное. Третий сигнал: заказывают не обучение, а «что-то ещё». Например, хотят заказать стратсессию. Тогда вопрос: чтобы что?
Далее пять шагов диагностики.
- Что сейчас происходит? Почему принято решение обучать? Если этих же людей уже учили шесть раз, что изменилось?
- Какого результата вы хотите достичь? Не «провести обучение», а какой бизнес-эффект нужен.
- Что люди должны делать по-другому? Например, руководители должны иначе общаться с подчинёнными, лучше планировать, по-другому принимать решения.
- Что сегодня мешает действовать так? Вот здесь обычно начинается самое сложное. Заказчик вынужден задуматься: может, у руководителя проекта нет права менять срок, может, в процессе участвуют другие люди, может, нет показателей или полномочий.
- Как мы проверим, что это помогло? Даже если после диагностики решаем всё-таки обучить, нужно заранее договориться, по какому признаку поймём результат: сроки улучшились, коммуникация стала другой, показатель изменился.
Смысл не меняется: что люди должны делать по-другому, что им мешает, что мы сделаем и как поймём, что сработало.
Не везде бизнес готов к тому, чтобы корпоративный университет стал центром инноваций. Это вопрос зрелости и времени. Но если университет хотя бы начал задавать эти вопросы, он уже движется в правильном направлении.
Смысл диагностики не меняется: что люди должны делать по-другому, что им мешает, что мы сделаем и как поймём, что сработало. Павел Козлов